Durante años, los gerentes intermedios han sido uno de los chivos expiatorios más comunes de los programas de mejora fallidos, implementaciones en las que a menudo terminan siendo ignorado. En este artículo, sugerimos que en lugar de excluir o eliminar por completo a los mandos medios de las transformaciones, deberíamos relevarlos de agotar las tareas de coordinación y administración y darles el espacio y los medios para pensar y actuar. Pero, ¿Cómo llegamos aquí? .
Para comprender la lucha del gerente intermedio, podemos volver a uno de los puntos más importantes de Masaaki Imai. Una vez dijo: “Hay tres requisitos más importantes si quieres tener éxito y adoptar Kaizen y Lean. El primero, por supuesto, es el compromiso de la alta dirección, el segundo es el compromiso de la alta dirección, el tercero es el compromiso de la alta dirección».
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Con bastante agua fluyendo ahora bajo el puente Kaizen y Lean, parece que la mayoría de las empresas lean se han tomado este punto en serio. No puede haber Lean sin un CEO Lean, nos dicen. Pero, ¿Dónde deja esto a los mandos intermedios? ¿Cómo puede una organización ajustada motivar a los mandos intermedios y organizar su trabajo?.
En primer lugar, debemos definir claramente el papel de los denominados mandos intermedios. Estos son nuestros jefes de equipo, jefes de línea, jefes de departamento, etc. De hecho, puede haber muchos niveles de mandos intermedios en una organización (entre tres y diez), dependiendo de su tamaño y estructura. Cada gerente medio es responsable de la entrega diaria de su fábrica, departamento, línea, grupo o equipo, y de la traducción e implementación del último programa estratégico elaborado por la Suite Ejecutiva, independientemente de lo mucho (o poco) sentido que tenga marcas.
En resumen, ¡es difícil ser un gerente intermedio! Contratados por sus habilidades de coordinación y “políticas” y no necesariamente por su capacidad para desarrollar a las personas y sus capacidades técnicas, es probable que a menudo los mismos empleados que dirigen no les tengan en cuenta. En el peor de los casos, incluso carecen de una comprensión básica del trabajo que tienen la tarea de administrar. Sus actividades diarias generalmente incluyen responder correos electrónicos, asistir a reuniones interminables, apagar incendios, coordinar entregas («hacer esto», «detener eso y hacer esto en su lugar», etc.) y supervisar, cuando no están al margen, es decir, la implementación de nuevos procesos, herramientas o sistemas.
El gerente medio de hoy en día está realmente atrapado entre la roca proverbial y un lugar difícil. Entonces, ¿Cuál es la alternativa lean a esto?.
Aprender mejorando
Los gerentes intermedios a menudo son promovidos internamente desde posiciones no gerenciales o contratados desde afuera para ocupar un asiento en el siguiente nivel de la escalera corporativa. ¡Felicidades por su promoción!. Ahora sigue adelante. Este parece ser el enfoque en muchas organizaciones: la presión de la entrega significa poco o ningún entrenamiento real y es hundirse o nadar.
Para tener éxito con Kaizen y Lean en cada nivel de la organización, todos los empleados deben tener la oportunidad de crecer y aprender lo que es necesario para tener éxito en su trabajo. Por eso es importante desarrollar una cultura de aprendizaje e invertir en academias Kaizen o Lean.
Al igual que el resto de empleados, los mandos intermedios deben tener la oportunidad de aprender y comprender la importancia de su función. Necesitan poder alejarse de los problemas cotidianos y obtener una visión general de sus responsabilidades para que puedan aprender a establecer prioridades.
Por: Ing. Michael Dueñas
Instagram: @michaelenginner888
Imagen: Clacso
