El modelo de negocio del Lean Manufacturing para la era de la producción en masa, desarrollado en la década de 1930 por Alfred Sloan en General Motors, fue construido para administrar el desempeño departamental «por los números» logrados por medio de «comandos» desde arriba y «control» ejercido a través de la asignación de recursos.
El influyente economista Milton Friedman declaró más tarde que el único objetivo de las empresas debería ser «obtener beneficios». Este modelo de negocio estadounidense de «accionistas primero» llevó a los ejecutivos de empresas como GE a centrarse cada vez más en las ganancias de las transacciones financieras en lugar de en la fabricación de productos.
Hizo que otros se volvieran más dependientes de los prestamistas, ya que pidieron prestadas grandes sumas para financiar la recompra de acciones, para aumentar el precio de sus acciones y la compensación de los ejecutivos. Este enfoque en las ganancias limita su capacidad para hacer las cosas correctas para responder a los desafíos que enfrentamos hoy.
Afortunadamente, existe una alternativa bien probada de la que podemos aprender: el sistema empresarial ajustado, que evolucionó en Toyota durante los últimos 60 años. Toyota demostró que las ganancias superiores provienen de proporcionar constantemente a los usuarios productos y servicios mejores y asequibles que los ayudan a satisfacer sus necesidades y requisitos mejor que la competencia y a mejorarlos continuamente a medida que cambian estas necesidades.
Este compromiso inquebrantable de observar de cerca a los usuarios en lugar de confiar en un marketing sofisticado para persuadirlos sienta las bases para explorar nuevas formas innovadoras de ayudarlos, en lugar de proteger los productos y activos heredados.
Lean Manufacturing
Lo que hace que esto sea posible es tratar a los empleados con respeto, movilizando a todos en los equipos para mejorar continuamente su trabajo a cambio de un compromiso para desarrollar sus capacidades. Los líderes articulan las brechas de desempeño que se deben cerrar, guían los proyectos para que lo hagan y crean una cultura de aprendizaje.
La creciente experiencia en la resolución de problemas genera ganancias de rendimiento dinámicas, agiliza los procesos sin desperdicio, crea la capacidad de responder a los cambios en la demanda y el conocimiento para introducir con éxito nuevas tecnologías habilitadoras. Toyota también dio un ejemplo en la industria al asumir la responsabilidad de su impacto en el medio ambiente y la sociedad, liderando el camino en el desarrollo de tecnologías alternativas como las pilas de combustible híbridas y de hidrógeno (y ahora como proveedor de servicios de movilidad).
También cuenta con el programa ambiental más completo para lograr cero emisiones de carbono en su producción, cadenas de suministro y distribución y a lo largo del ciclo de vida del producto, así como minimizar el uso y la contaminación del agua y depender de recursos sostenibles.
La razón por la que Toyota pudo seguir este camino diferente y continuar haciendo las cosas correctas a medida que el mundo cambia es su capacidad de recuperación. Desde el principio, resistieron la presión del gobierno japonés para licenciar tecnología de fabricantes de automóviles extranjeros a favor de desarrollar la suya propia.
Y después de casi irse a la quiebra, decidieron no depender de los préstamos bancarios y acumular reservas suficientes para responder a las crisis y los nuevos desafíos. Más tarde tuvieron el coraje de liderar la industria en el desarrollo de alternativas a los motores de gasolina y diésel.
Por: Ing. Michael Dueñas
Instagram: @michaelenginner888
Imagen: Tecno Hotel News
